稳步迭代15年，他用“山头论”阐述物业行业，死磕这场攻坚战！

稳步迭代15年，他用“山头论”阐述物业行业，死磕这场攻坚战！
 
 
⌈门口买煎饼都能扫一扫了！怎么你这就只能现金？⌋
一位父亲红着眼睛嚷叫。
物业管理处乌泱泱地挤满了人，哪哪都透不过气。
他今天本应该陪孩子去游乐园，排队就花费了得一个小时，好不容易等到了，兜里钱没带够，刷卡不行，二维码支付也不行。
王辉简单地讲了这样一个物业场景。
服务还是对抗？
这是整个行业都在思索的问题。以前的模式已经行不通了，整个行业都面临着转型。

▲中科华博创始人兼CEO
国内目前有超过10万家物业管理企业，大大小小，星罗棋布。
数量虽然不大，但是有建筑的地方就有物业，又涉及民生，未来的物联网、智能家居等场景都依托于物业小区。
王辉坚定的看好这个行业，所以也一直专注于这个行业不动摇，南都物业登陆主板后，股价一直在涨，最近大盘急跌，南都物业才跌了一些，从这里也能看出，行业的前景被看好，这似乎也是行业的一个共识。
一方面是发展前景很好，另一面却是问题很多。
针对物业行业，一直存在着这样几个思考：物业和业主之间越来越对立，怎么改变这种关系？如果不改变，是否将来就意味着淘汰？
“提升服务质量，共建美好生活”几乎已经成为共识，但是，怎么才能从传统行业向现代服务业转型升级？
中科华博创始人兼CEO王辉提出物业行业的这样几个痛点：
◦乱。
◦管理手段落后。
◦利益关系复杂。
他举了一个前阵子上市的一家物业公司做例子，为了扩张，被随意挂靠。挂靠的小区本来是当地中高档的小区，但现状就是，整个小区的绿化、基础设施都缺乏维护，一家算是高档的小区，一下子脏乱差起来。没有门槛，被随意挂靠，业委会、物业公司为了各自利益造成局面失控，最终受伤的是小区业主。这也体现了行业监管的不作为。
「行业的透明化、规范化在未来是一个必然的目标。」王辉说道。
越是落后的行业，越需要信息化的改造，另外就是社区入口争夺，都聚焦到了物业公司，现在看到这一点的企业越来越多，进入这个行业的也很多。地产公司也做，科技公司也做，包括阿里巴巴、腾讯等，有的以物业基础管理saas系统切入，有的以社区业主运营为切入，有的以停车系统、门禁系统切入，有的做物业联盟，切入的点都不一样。
01山头论
王辉用“山头”这个字眼来形容物业这个行业。
⌈它不像滴滴、共享单车这种模式，一个东西出来，靠资本去推进，就可以成功。它是分立的，每一家物业都是一个单独的山头，每个山头的地形不一样，结构不一样，人员的组成模式也不一样。⌋
这就像唐僧西天取经，过的每一座山，差异都很大。
在2014年左右，社区O2O的概念被炒得很热，成千上万的风投、互联网公司都来做这一块，投了不少钱，想用当时流行的烧钱的模式免费或倒贴钱向物业推，试图能在短时间内圈地。
但是没有持续多久，2015年下半年，99%的公司都倒掉了。
⌈社区O2O与传统的滴滴、OFO、美团等2C的模式不同，属于2B2C，既要满足社区业主个人端的需求，又要满足物业企业B端的需求，而2B端又是一个重应用，不是一个简单的工具性的APP就能满足的，另外就是物业行业是非常特殊的一个行业，是一个一个比较独立的“山头”，整个行业缺乏标准化，很难用标准化的产品满足各个企业差异化的需求。如果不满足物业B端需求，就很难切入社区业主，如果满足B端需求，就会陷入重应用、个性化开发。所以对很多风投以及互联网公司来说，当投入到一定程度，而又很难产生巨变，最后也只能沦落为一个鸡肋。⌋
王辉这样说。
⌈我们只提供平台，产品做成什么样有客户决定。⌋
王辉的点，是按照他对物业的定位来切的。
他用“山头”这个词形容物业公司，他说，每一家物业公司都是一个独立的山头，他们各自不相连，很多地方都不一样，都是极度个性化的存在。因为管理的模式、使用的表单、报表都不同，你完全没办法让它标准化。
这是物业最重要的特点：标准化程度低，实施成本高。
对接前一个特点，王辉让自己的这款产品拥有一个最清晰的定位：可定制化、个性化。
有一些企业想要把产品做到完美，做成统一的模版，统一的功能，数据也都放在一起。这种形式，适合于一些大企业内部来做，如果要往外推，物业公司就得去适应你，去更改他们的方式，这就是过大的改变了，推广的难度会很大。
——二次开发平台。
而且这个平台一定是要简单容易上手，即使是客服人员，经过简单的培训，也能很快就学会。
这样的话，个性化就很容易能达成了。
对接后一个特点，他则得出另一个明确的方向：中科华博短期内不做运营，我们只提供平台，运营是物业公司自己来做。因为运营是基于物业公司的线下资源，如果线下已经有实体店或者成熟的商业模式，则搬到线上平台，进行快速推广与复制；如果本身就没有线下实体作支撑，单纯就觉得自己有业主资源就想做个社区电商等的平台，那是基本不可行的。
“科技助推物业行业发展、移动互联服务业主生活”这是中科华博定位以及运营理念，对于物业来说首先要做好自己企业内部信息化，通过信息化规范管理流程、提升管理品质，然后才是通过信息化服务业主。
只做物业系统，与物业行业生态链上的合作伙伴共发展。
现在有个概念：新场景。
社区这个场景，是大、全、复杂的。软件硬件的产品有很多，企业也很多，前几天日新网也写过做智能门禁的美邻，就是其中一种。
这条生态链很长，怎么定位，是个技术活。
停车系统、门禁系统、安防监控系统、智能家居、社区无人店、财务系统、人力资源系统、OA办公自动化等围绕物业社区可以做的东西很多很多，但王辉还是将目光专注于物业系统产品深度开发上，广度上的东西只是做个尝试。
他的深度开发，集中于产品的可扩展性，力求在这条生态链上，可以对接更多可能。
比如他做了一款门禁的产品，就是为了了解其中的逻辑，研究清楚了，才好对接其他厂家的东西。
专注、专业是中科华博核心竞争力，以最小的点切入物业客户，然后与物业生态链的合作伙伴合作，以各自的专业共同服务好客户。
这就是他选择做对接带来的好处，每个厂家可以专注于自己擅长的。
如果不对接，而是让产品范围变大，整个生态链上的企业就都有可能成为竞争对手。
但是，竞争永远比不上合作。
他们只做这条生态链上的合作伙伴，跟所有产品对接。
王辉说，他从2003年开始做这个项目，用的就是纯BS架构，这个当时很少，大部分都是从10年左右开始做。他们这个产品最大的优势，就是无需修改源代码，就可以实现各自常用功能以及接口的二次开发。
产品给客户了，进行二次开发时，只需要对客服人员进行简单的培训，他们就可以很快上手。
使用方便，开发也方便。
本着产品的优势，他从来不怕客户流失，因为他自信他们还会回来。
背靠沉淀，扩张也要稳扎稳打
“喂，你好，这里是xxx客服中心。”
“你好，我这里有一套产品……”
05年，产品刚做出来，王辉打电话给物业公司，推广他们的产品。
一天下来，口干舌燥，举电话的手都麻了，什么也卖不出去。
他找到的，永远都是基层的人员，客服人员最多。基本上无法接触到管理层，没有可以拍板做决定的人。
2003年，王辉打工的企业倒闭，所有人都得另寻出路，他和另外一位同事凑了一两万块钱，又找以前公司的老板投了十万块，启动资金也就这么多。
如果没办法将产品推出去，公司不能盈利，他们也没法再继续下去。
王辉必须得考虑产品推广的问题。
不停地去找人，这个事情听起来简单，其实做起来最难。耗时耗力结果还不好。
我进不去山，怎么办？
让山来找他。
这种方式听起来难，但做起来相对容易些了。
他的通过两个途径进行推广：协会和网络推广。
物业协会的活动，去的都是些企业的负责人，他可以同时把自己的东西讲给在座的几十位企业负责人，感兴趣地自然就会来了解。
产品就打出去了。
到了现在，他已经有了他自己的资源后盾：协会、企业。现在他会固定的在一些协会，做一些主题发言，交流合作。
所有这些山头，都是他慢慢积累的。
这个过程，其实就是一个品牌的树立与发展的过程。
现在也有一些企业开始向物业管理这边靠，比如金蝶就是刚开始做的。这就很难，因为行业发展了这么多年，比起思源、广州乐天这些老牌的企业，没有什么积累，就是很难扭转的一个劣势。
沉淀本身，就是一种可能。
协会也只是覆盖了一个方面，除此之外，他还做一些网络推广，将知名度打出去。这个过程都在围绕着如何让更多人知道他们、相信他们。
如同他最开始预想的那样，他占的山头越来越多，他积攒的客户、客户背后的一整个群体，就越来越宽阔，在增值层面可以做的事也就多了起来。
社区O2O，其实早在2005年没有O2O概念的时候，中科华博就已经尝试过一次了，中科华博也是最早研发手机端移动应用的，王辉对于社区O2O有他独到的认知，并没有在资本疯狂涌入的时候，跟别人一样急于跟资本对接，从而快速抢占市场，而是通过样板来磨合商业模式，当大家都在炒作社区O2O概念的同时，王辉瞄准的一个增值方向，就是如文章之初的那个场景——解决物业收银的难题。
他做了一个聚合收银的系统，最开始是跟平安银行合作，今年年初人民银行出台了新的文件，切断了银行直连通道，他的路子反而更广了，于是跟银联合作，共同打造基于物业场景的移动收银APP平台,只要在银联POS机下载中科华博的APP就可以直接与物业系统实现实时账务核销。
别以最远最高的山作为目标
在积攒山头的这个过程中，王辉收到了一个特殊的山头——用友。
用友集团是一家专注于企业服务的企业，属于中国传统软件领域的老大。王辉透露说，中科华博已经成为用友集团生态链合作伙伴物业行业的唯一一员，用友U8+物业产品很快就要发版了，其产品就是OEM中科华博的。
倘若用友未来在这一块的推广上发力，中科华博肯定也会跟着获得一些效益，营业额会有些比较大的提升。但王辉又表示，其实用友集团一直有“生态链合作伙伴”的意识，以前用友也推过物业通，但是效果一般。
所以，王辉还是在用一种稳健的步子扩张，合作也只是扩张中的一个小手段，并没有指望着一下子跨过几座山。
⌈没有特别快的时候，技术出身的，特点就是稳健。⌋王辉这样评价自己。
他比较认同以前王石说过的一句话：把第一当目标，注定要玩完！
第一不应该作为目标，第一应该是自然而然的结果才可以，不能为了第一而第一。做人也是一样的道理，只要你一天比一天进步、比前一天的自己更优秀即可，不能总把马云、马化腾作为自己的目标，否则就跟现在的很多互联网公司一样，虽然能快发展与扩张，但一旦发生风险就会功亏于篑。
所以，不管是什么时候，都要稳着来，沉下心，稳上升。
稳-这个字很有寓意，左禾右急。两个解释，一种是像植物生长一样循序渐进、自然生长；另一种是说仓廪实，内心则安定。
王辉2003年创业，持续15年，整个过程就像是在培养一株植物，从埋下种子到成才，不急不缓，慢慢地扎下根，生出枝桠。冬去春来，日复一日。
15年有多长呢？那是足够一个人从小学三年级到大学毕业的长度，那是少年人从懵懂到成熟的一整个历程。
谈及未来，王辉认为，物业的信息化是一个方向。现在业主的信息化程度都挺高，每个人随时随地都在通过手机获取信息、购物、缴费、聊天，而物业企业信息化程度还不能满足广大业主需求，这就是国际提倡的供给侧改革，物业企业如何通过信息化做好自身的改革，为物业提供更透明、更优质的服务。
⌈物业的信息化还只是小部分，一二线城市的普及率也只在50～60%这个区间，三四线城市就更差了。⌋
王辉打趣地说了个情况：有些四五线小城市的一些物业企业找我们，就一两个小区，他就想做个电商平台。
思维模式被近几年互联网企业所误导，也被行业内的风起云涌的社区O2O的概念给误导。
这种情况，从全国来看，也并不是少数。
这条路还很长。
而王辉想做的，就是在这个智能化的大方向里，成为一个万金油的链接，可以对接更多的产业链上下游合作伙伴。
他说，除非某一天真能出现一个颠覆物业行业的新的商业模式的出现，否则这个行业是很难被BAT类的互联网大佬依靠资本的力量所颠覆的。要说这个可能性有没有，那肯定是谁也说不准。
稳，不代表不创新，中科华博从2003年到现在，15年里，也经过了不少的技术革新，从2005年开始尝试社区O2O(虽然当时还没这个概念),到最早研发基于wap以及PDA的移动应用，再到这几年跟银行、银联等机构的合作，通过创新引领行业发展，才能立于不败之地，他们就只要抓住这个方向，顺着往前赶就行。
比如未来物联网肯定是个潮流，而这些都跟物业社区息息相关，那么，他就会做一些向这方面的尝试，让自己追随者科技的进步，从而不会被淘汰掉。